De centrado en el control a orientado a los beneficios

Gestión de Proyectos y Pensamiento Estratégico
Pedro del Campo

Los proyectos son instrumentos de cambio, movilizadores de transformaciones y vehículos de progreso. Las sociedades no pueden vivir sin ellos, a riesgo de estancarse y sumir a sus miembros a una estabilidad decadente. Por esta razón la dinamización proviene de la Gestión de Proyectos. Su instrumentación se nutre de modelos y metodologías, para apuntalar las acciones de quienes tienen bajo su responsabilidad llevar a cabo estas iniciativas. Detrás de todo proyecto individual hay siempre un beneficio de efecto a corto plazo, pero cuando forma parte de un conjunto sus efectos acumulados tienden a una ventaja superior que debiera consolidarse con la sinergia de sus componentes. Se apunta a logros de alto nivel, que conllevan progresos en lo social, educativo, tecnológico, artístico y comercial. Su articulación forma parte del fundamento que toda organización define como expresión de su pensamiento estratégico.

Debiéramos advertir un riesgo que se pone en juego en la implementación práctica, el de perder la conexión entre el pensamiento estratégico y la operación cuando el énfasis está “centrado en el control”.

Desde las primeras etapas del desarrollo de los proyectos, sus efectos se hacen sentir en todo grupo humano que los emprende. La búsqueda de información, las investigaciones, la construcción de prototipos, las reuniones de consenso de ideas y toda interacción irrumpe en la actividad cotidiana y modifica su dinámica. Es el germen de lo discontinuo penetrando lo continuo. Por la importancia de la Gestión de Proyectos en toda organización y en todo tiempo, siempre ha existido la inquietud de desarrollar metodologías que sistematicen las etapas, las actividades, las herramientas y las técnicas, de modo de poseer un cuerpo ordenado de procedimientos.

Llegados a esta instancia debiéramos advertir un riesgo que se pone en juego en la implementación práctica, el de perder la conexión entre el pensamiento estratégico y la operación cuando el énfasis está “centrado en el control”. El tamaño de las organizaciones, algunos estilos de conducción rígidos tendientes a visiones limitadas y la falta de canales de comunicación activos y atentos magnifican este efecto.

Esta pérdida de enlace ha sido advertida por autores prestigiosos como Robert Kaplan y David Norton en “Execution Premium, Integrando la estrategia y las operaciones para lograr ventajas competitivas” y Larry Bossidy y Ram Charam en “Execution: The Discipline of Getting Things Done”.

Las consecuencias no son perceptibles en lo inmediato. Pero cuando la operación se va separando de la estrategia esta falta de alineamiento va menoscabando los resultados de largo plazo, distorsiona los pesos relativos de los diferentes beneficios como eran esperados y afecta la asignación de recursos. Existe un deterioro que se intuye, pero no se puede precisar.

¿Cuál puede ser el origen de este bache que se va creando entre el pensamiento de alto nivel y la práctica diaria? Una de las razones es el énfasis en la metodología, cuando se concentra inflexiblemente en sus principios y se va aislando de la visión estratégica, hacia una situación que limita los objetivos futuros, a pesar de que cumpla los inmediatos. Tomemos uno de los elementos clave de la metodología, llamado la triple restricción.

La oportunidad de reforzar beneficios que toda entidad agradece: ser más rentable, atesorar nuevos conocimientos y transferir nuevas características a sus productos y servicios.

Lo que refleja la figura 1 es una síntesis de la problemática de los proyectos: primero la existencia de un conjunto de necesidades y requerimientos; segundo la asignación de recursos; y tercero los ejes fundamentales: a) los resultados esperados del proyecto con la tecnología definida, b) el tiempo de ejecución esperado y c) el presupuesto de costos calculado. Lo que deseo indicar es que un seguimiento obsesivo o inflexible de este esquema de trabajo nos puede impedir encontrar nuevos caminos, nuevas oportunidades para alcanzar beneficios estratégicos o intensificarlos, a pesar que ponga en cuestión las restricciones. Veamos una aplicación práctica del concepto.

Imaginemos a un líder que está tomando una decisión respecto de la compra del equipamiento para un proyecto y tiene una limitación presupuestaria. Las opciones a considerar estarán en aquéllas que quedan entre los márgenes de precios establecidos. La cuestión que surge es si algún proveedor le ofrece una nueva opción de precio mayor, pero con los siguientes beneficios adicionales: a) un ahorro futuro en la operación por mantenimiento más económico, b) nuevas habilidades para el operador y c) características innovadoras en el producto final.

El dilema que se le presenta es: cumplir con la restricción y, por lo tanto, salir airoso de esta etapa del proyecto o presentarse ante el sponsor y plantearle una ampliación del presupuesto, para que se concreten los beneficios en una etapa futura en la que el Project Manager ya no tendrá actuación ni responsabilidad. La controversia en principio es anteponer el corto al mediano plazo, cumplir o cuestionar los límites. Es posible decir que una gestión con énfasis en el cumplimiento, o inflexible, podría desalentar a quien reciba la propuesta a salir de su zona de confort. Pero si revemos esta situación con un pensamiento estratégico, seguramente experimentaremos un sentimiento de pérdida de la oportunidad de reforzar beneficios que toda entidad agradece: ser más rentable, atesorar nuevos conocimientos y transferir nuevas características a sus productos y servicios.

Por lo tanto, la propuesta es generar caminos para reducir estas brechas que se van creando cuando la preocupación operativa consume todas las energías, cuando la dinámica de la problemática diaria concentra las preocupaciones y en las que sin darnos cuenta, muchas veces llevados por el entusiasmo de resolver una situación contingente, nos vamos alejando de aquéllos principios básicos que le dan sentido a la razón de ser de nuestras organizaciones.

El plan sugerido se basa en “orientarlo a los beneficios” con los siguientes ejes de acción:
• Una intensa difusión y mantenimiento de los fundamentos de nuestra estrategia como principio rector de todas las decisiones.
• Una completa exposición de los beneficios esperados del proyecto individual, de los que serán generados y potenciados a través de otros proyectos incluidos en ese programa y la expectativa organizacional, considerando todo el portafolio de proyectos.
• Detallar la estrategia en los documentos del alcance de cada proyecto.
• Promover y generar estilos de conducción colaborativos antes que prescriptivos.
• Premiar el compromiso y el enfoque hacia la mejora global antes que individual.
• Crear espacios abiertos de reflexión y comunicación de todo tipo de inquietudes.
• Aprovechar las reuniones de proyecto, generando un tiempo para ampliar horizontes.

Los efectos de los proyectos se viven cuando están operando. Es decir, las decisiones que vamos tomando a medida que los concebimos y planificamos van modelando el futuro. Por lo tanto, dediquémosle el esfuerzo que merece ya que pronto estaremos viviendo él.